一具霸王龙骨架守护着谷歌硅谷总部的GooglePlex园区。它矗立在沙滩排球场旁，紧挨着它的一栋建筑物里存放着“太空船一号”的复制品，这架飞机完成了首次私人载人太空飞行。
园区内散布着桌上足球、乒乓球桌、电子游戏机、攀岩墙、网球场和保龄球馆等设施，甚至还有一个色彩鲜艳的波波球池。
精心布置的小厨房里有各种饮料和零食，18间小餐厅提供各种美食，保证谷歌的员工们有充足的营养。
这是一家游乐园一般的梦幻公司。当一个年轻人加入谷歌时，会发现在谷歌工作的乐趣远不止这些令人惊叹的设施，它同时也是一个智力乐园。
- 谷歌的codelab解释了为什么要开发Protocol Buffers1、BigTable2和MapReduce3等核心抽象，并描述了它们的工作原理。
- 通过阅读内部维基和设计文档，员工可以了解谷歌最先进的搜索、索引和存储系统背后的原理和内部架构。
- 员工不仅可以学习C++、Python和JavaScript的编程指南，还可以在谷歌早期传奇人物杰夫·迪恩（Jeff Dean）和桑杰·格玛沃特（Sanjay Ghemawat）编写的源代码库中探索。
- 谷歌员工甚至可以聆听Java核心库的约书亚·布洛克（Joshua Bloch）和Python语言的创造者吉多·范罗苏姆（Guido van Rossum）的技术讲座。
在谷歌开发软件是一场激动人心的冒险历程。
但很多人还是在一段时间以后离开了谷歌，因为“成长型思维”告诉他们：谷歌不再能提供让自己进一步的学习机会，自己在其他地方可以学到更多知识。
在快速成长的企业中伴随着产品、企业扩张，快速提升自己的认识、能力，在自身不能进一步成长时果断离开，这是“成长型思维”的外在表现，是硅谷人才源源不绝的秘密，是硅谷保持活力的根本。
“成长型思维”要求我们开始一份新工作或加入一个新团队时，除了学习新的编程语言、新的工具和框架、新的开发范式，理解产品并深入了解组织的运作方式，还应该思考：
- 工作环境能够让我们日复一日持续学习新事物吗？
- 工作环境有利于我们个人职业路径的高速发展吗？
- 为了持续提升自我，选择新工作、新团队时应该考虑哪些元素？
- ……
为了帮助从业者用“成长型思维”衡量一家企业，在入职之前就思考自己能否在工作中不断进步？
Co Leadership 联合创始人，Quora 联合初创人，谷歌早期工程师，MIT、斯坦福讲师——埃德蒙·刘（Edmond Lau），通过观察Google、Facebook等硅谷公司的做法，给出了6个评价指标。
01
快速增长
当谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在考虑是否加入谷歌时，谷歌首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）给了她一个宝贵的建议：“如果有人给你提供宇宙飞船上的一个座位，不要问是什么座位，赶紧上船就对了。”
这个专注于增长的建议对她很有帮助，无论是后来升任谷歌的VP，还是成为Facebook的COO，这个建议一直是她的座右铭。
在快速发展的团队和公司中，需要解决的问题往往超过可用的资源，这就提供了大量产生巨大影响的机会。
这种增长也更容易吸引更多优秀人才加入以及组建强大的团队，从而创造出更大的增长，形成一个正向循环。
另一方面，缺乏增长会导致公司或团队发展停滞和办公室政治，员工可能会因为机会有限而恶性竞争，因此很难找到并留住人才。
对于公司业务是否在快速增长，需要考虑以下问题：
- 核心业务指标（如活跃用户数、年度经常性收入、产品销量等）的周或月增长率是多少？
- 你将负责的特定举措是否具有高优先级，并得到公司足够的支持和资源以实现增长？
- 公司或团队在过去一年的招聘力度有多大？
- 团队中最优秀的成员成长为领导者的速度有多快？
02
培训
细致规范的入职流程表明组织将新员工的培训放在首位。
例如，谷歌在其engEDU项目上投入了大量资源，包括一系列课程、专业研讨会、设计文档和编程指南，旨在帮助员工尽快成长为工程师和领导者。
Facebook有一个为期6周的新员工培训计划，名为“新兵训练营”（Bootcamp），新入职的工程师将通过该计划了解公司所用的工具及重点领域，并完成一些初步的实际开发工作。
规模较小的公司可能没有同等规模的资源，但任何深谙新员工培训价值的团队都会投资创建类似的项目。如果有内容详尽的导师计划，也表明团队更重视员工的职业成长。
对于公司是否有合理的培训，需要考虑以下问题：
- 公司是否期望新员工自己找到问题并解决，或者有正式流程帮助入职的工程师适应新环境？
- 是否有正式或非正式的导师计划？
- 公司采取了哪些措施来确保团队成员持续学习和成长？
- 团队成员最近学到了什么新东西？
03
开放
一个成长中的组织不会一开始就能找到最有成效的产品路径、工程设计或组织流程。但如果能不断地从过去的错误中学习和调整，那么它的成功概率就会更高。
如果员工能质疑彼此的决定并将这些反馈纳入未来的迭代中，则组织更有可能成功。
公司应该追求一种充满好奇心的组织文化，鼓励每个人提出问题；再结合一种开放的文化，让人们积极反馈和分享信息。对失败的项目进行反思，分析导致生产环境故障的原因，以及评估对不同产品投资的回报，这些都有助于将正确的经验和教训内化在组织中。
对于公司是否有合理的培训，需要考虑以下问题：
- 你是否知道不同团队工作内容的优先级？
- 团队是否开会反思产品变更或功能发布的代价？他们会在发生故障后复盘吗？
- 如何在公司范围内记录和共享知识？
- 团队吸取了哪些经验和教训？
04
节奏
快速迭代的工作环境提供了更短的反馈周期，也促使我们以更快的速度去学习。
冗长的发布周期、复杂的产品发布审批流程和优柔寡断的主管都会拖慢迭代速度；而自动化工具、轻量级审批流程以及勇于实验的意愿则会加快项目进展。
与大型团队和公司相比，规模较小的团队和公司在具体做事的时候遇到的官僚障碍通常比较少。
谷歌搜索的任何可见变化（甚至是实验性的变化）都必须经过管理链的所有环节审批，最终由搜索产品和用户体验副总裁玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）进行每周一次的用户界面审查，毫无疑问这大大减缓了实验的速度。
但在初创企业中，激进的冒险精神和时常加班都有助于提高学习速率——但不要让自己身心俱疲。
我们确实需要鞭策自己，但也要找到一种可持续的长期工作节奏。
对于公司是否有合理的节奏，需要考虑以下问题：
- 快速行动是否体现在公司或工程价值观中？
- 团队使用什么工具来提高迭代速度？
- 一个想法从构思到获得批准需要多长时间？
- 花在维护已有产品与花在开发新产品、新功能上的时间各占多少？
05
人员
与那些比自己更聪明、更有才华、更有创造力的人一起工作，这意味着我们身边有很多潜在的老师和导师。
就职业成长和工作幸福感而言，和谁一起工作要比实际做什么工作更为重要。
在小公司，如果与同事相处不够融洽，我们可以很快换个团队。但大公司通常会建议你在团队中至少待六个月到一年，以减少切换组织的成本和管理费用。
在开始新的工作之前，最好能提前与未来的团队成员会面。不要坐等公司用抽签的方式把你分配到优秀团队或低水平团队。
对于团队人员是否能和自己意气相投，需要考虑以下问题：
- 面试官看起来比你更聪明吗？
- 有人能教你什么技能吗？
- 你的面试是否严谨全面？你想和面试官一起工作吗？
- 人们是倾向于一个人在项目上工作，还是以团队的方式合作？
06
自治
选择工作内容和工作方式的自由驱动着我们的学习能力——只要组织支持我们有效地利用这种自由。
在成熟的公司中，员工往往从事单一类型的项目，但他们也有机会获得更多指导和安排。
在规模较小的公司，员工对于产品整体功能和自身职责拥有更多的自主权，但是也需要对自己的学习和成长发挥更多自主性。
在Quora的三年里，我有机会应对各种技术上的挑战（包括实验工具、实时分析框架、网站速度、基础设施、推荐系统、垃圾邮件检测和移动开发）以及管理上的挑战（包括培训面试官、创建入职资源、建立导师计划、协调实习安排）。
如果是在一个较大的公司，我很难从事如此多样的项目，因为这些问题可能要由专门的团队来解决，而且公司的流程已经比较完善了。
对于是否有充足的自治权，需要考虑以下问题：
- 大家是否有拥有选择项目、开展项目的自主权？
- 个人换团队或换项目的频率如何？
- 在一年的时间里，一名员工可以在代码库的多大范围内工作？
- 工程师是否参与产品设计的讨论并能影响产品方向？
这6个因素因公司和团队而异，在职业生涯中的不同时期其重要性也会发生变化。
入职培训和指导在职业生涯早期更为重要，而自主性在职业生涯后期更为重要。
在更换团队或工作时，要始终思考这些问题：看看这份工作是否适合你，以及能否为你提供了充足的学习机会。
以上内容来自埃德蒙·刘（Edmond Lau）的新书《卓有成效的工程师》，作为工程师世界的《原则》，这本书问世以来在互联网世界引发讨论狂潮，被戏称为中国人最爱啃的英文原著，豆瓣评分很快破9，大量中外一线企业管理者成为这本书的首批读者，并组织内部员工学习、仿效。
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